π-МЕНЕДЖМЕНТ.
Нариси компанії майбутнього

Валерій Пекар

Світ навколо нас змінюється з небаченою швидкістю. Змінюються технології (інформаційна революція трансформувала практично всі види людської діяльності), змінюється економіка (значення традиційних сфер діяльності зменшується, натомість небачені досі галузі зростають і стають основою процвітання націй, а усталені закони економічної теорії подекуди, здається, перестають працювати), змінюється політика (біполярний світ замінився однополярним, але дуже неспокійним), соціальне життя (старі класи майже зникають, замість них формуються нові дивні соціальні групи), культура й мова, усі складові бізнесу.

У той же час, менеджмент (у вузькому розумінні — управління людськими колективами) залишився приблизно таким самим, як і в часи Г.Форда та Ф. Тейлора (а може, ще раніше — в часи фараона Хеопса). Численні гуру (див. перелік літератури наприкінці статті) бажають розкрити наші очі та примусити нас змінити менеджмент, аби він відповідав викликам і реаліям сьогодення. Виклики ж множаться й розростаються: глобалізація та прискорення темпів життя, урбанізм і старіння націй, націоналізм та конкуренція, економічні кризи та екологічні проблеми, тероризм та антиглобалізм… — у цьому строкатому нескінченному переліку кожен знайде для себе те, що турбує особисто його. Традиційний, знайомий з дитинства індустріальний світ крок за кроком відходить у минуле, а разом із ним відходять п’ять його «наріжних каменів», що визначають стиль індустріального життя:

Постіндустріальний світ, натомість, ненавидить стандартні речі та заохочує індивідуальність; він не спить 24 години на добу; розпорошує своє виробництво по всьому світу від Сан-Дієго до Малайзії; прагне не максимального розміру, а максимальної ефективності малими силами (батальйон спецпризначення замість танкової дивізії). Людина стає основним активом постіндустріального виробництва. Але чи знаходять ці постіндустріальні тенденції своє вираження в нових принципах менеджменту кожної компанії?

[До речі, серед численних версій щодо причин розпаду СРСР існує й така: радянська економіка, побудована на праці взаємозамінних «дешевих робітників» індустріального типу, не змогла вчасно перебудуватися на постіндустріальні рейки саме через старий менеджмент — у «новій економіці» так як раніше, людьми вже не можна було керувати, а іншого способу управління радянська система не визнавала. В результаті — програш у війні технологій із усіма наслідками.]

Тут я очікую на заперечення, що далеко не всі компанії належать до постіндустріальних галузей (наприклад, сфери послуг, туризму, реклами, телекомунікацій, індустрії розваг тощо). Більшість компаній типової індустріальної країни належить до типових індустріальних галузей: гірничодобувної, металургійної, хімічної, машинобудівної, харчової тощо. Спосіб виробництва залишається індустріальним, спосіб життя залишається індустріальним — де ж тут місце постіндустріальному менеджменту?

Відповідь на це заперечення полягає в тому, що всередині кожної компанії співіснують індустріальний та постіндустріальний світи. Скажімо, внизу корпоративної піраміди, зображеної на малюнку 1 — типове індустріальне виробництво, вище — постіндустріальний офіс (адміністрація, дослідження й розробки, маркетинг, логістика тощо). На цій схемі вищі три щаблі — від «блакитних комірців» і далі — представляють постіндуст¬ріальний «мікросвіт», у той час як нижче розташований індустріальний. Постіндуст¬ріальна верхівка є в кожній компанії — і на шахті, і на молокозаводі. Так само індустріальна платформа є в кожній постіндустріальній компанії: телекомунікаційний оператор базує свої операції на когортах лінійних техніків, і навіть у невеличкій фірмі сфери послуг є водій, охоронець, прибиральниця. Як би там не було, але певна кількість людей у постіндустріальну верхівку потрапляє.

Тенденція полягає в тому, що з часом співвідношення частин змінюється на користь постіндустріальної верхівки, як показано на малюнку 2. Вочевидь, для індустріальної платформи та постіндустріальної верхівки потрібні абсолютно різні підходи та різні стилі менеджменту. Не всіх можна зробити постіндустріальними творцями, але всіх можна якось заразити спільними цінностями.

Постіндустріальна революція, про необхідність якої жодного разу не казали більшовики, змінює традиційні уявлення про кар’єру. Замість стабільності протягом життя багатьох поколінь сьогодні ми усвідомлюємо себе в світі, де єдине, що є постійним — це зміни. Освіта, яку отримували один раз ще в молоді роки, замінилася освітою протягом життя. Професії, які були віками стабільні й передавалися від батька сину, наразі, всі перемішалися та, часом, зовсім втратили сенс (хто хотів у дитинстві стати продавцем? А зараз це шанована професія постіндустріального світу! Хто вчився на креативного директора?). Довічне наймання замінилося частою зміною роботи й навіть зміною професії всередині кар’єрної драбини.

Оспіваний окремими гуру, «чудовий новий світ», часом, насправді жахає. І не через нашу відсталість чи забобонність, а через те, що не такий він уже й чудовий (Том Пітерз радісно назвав це «кінцем корпоративної відповідальності»). Це — жахливий світ плинності персоналу, найманців, віртуальних офісів, колективної безвідповідальності та «заднього розуму». Підхід до життя як до «портфеля проектів» може здатися чудовим робітнику, що працює на восьми роботах одночасно, та чи подобається це його восьми роботодавцям?

Ідея цієї статті полягає в тому, що «чудовий новий світ» зовсім не обов’язково є світом безвідповідальних найманців, які покинуть вас через тиждень із вашими ж грошима у себе в кишені, а на додачу залишать масу проблем. Навіть у новому постіндустріальному світі можливі тривалий (не довічний) найм та ефективне управління. Його принципи ми викладемо нижче. Щоб не повторювати довгу назву «постіндустріальний менеджмент», я замінив її на коротшу й яскравішу – «π-менеджмент» (грецька літера π, тобто «пі», означатиме скорочення слова «постіндустріальний»).

[Часом здається, що на «пі» починаються лише погані слова менеджерського лексикону: пістон, пілюля і таке інше (повний перелік залежить від особистого життєвого досвіду). Але з цього складу починається немало й хороших слів, наприклад, піонер, пілот, а також пиво.]

Побіжно треба зробити декілька зауважень. Те, що викладено нижче, — не про далеку Америку, це про нас. Про звичайні місцеві компанії, а не про «транснаціоналів». Нижче ви не знайдете жодних нових ідей — про все вже написано в книгах (хоча, в деяких із них все написано навпаки). Усе, про що я розповім, так чи інакше перевірено особисто мною на практиці, а це дає мені право на висловлення.

Отже, від індустріального менеджменту π-менеджмент відрізняється «зсувами реальності», яких ми нарахували досить багато, тому вони зведені в таблицю, яка жодним чином не претендує на вичерпність.

Індустріальний менеджментπ-менеджмент
Основа навчання на робочому місці — інструкціїОснова навчання на робочому місці — корпоративні казки та легенди
Робота від гудка до гудкаРобота в стилі 24 х 7 х 365
Ієрархічна структураПласка структура
ПірамідаМережа
ПідкоренняСпівробітництво
Посадові інструкціїРозуміння цілей
УмовностіВільне спілкування
Централізація прийняття рішеньДецентралізація і делегування
Відповідальність керівництваВідповідальність на кожному робочому місці
Авторитет владиАвторитет кваліфікації
Неосвіченість рядового співробітникаКваліфікація кожного співробітника
Мислення в рамках «мій відділ»Кругозір
«Я начальник — ти...»Свобода думки
Тотальний контрольДовіра
Потік наказів згори вниз, звітів у зворотному напрямі   Обговорення варіантів
Пролетарська філософіяПідприємницька філософія
Кожен знає, що йому призначеноСекретів майже немає
За помилки караютьНа помилках вчаться
Тільки логікаЕмоційний інтелект
Чоловіки домінуютьҐендер не зник — зникла різниця уставленні
Є фірма, і є приватне життяКордони розмиваються
Заробляємо на пенсіюПенсія мало кого цікавить
Гроші — головна мотиваціяЄ мотивація і окрім грошей
Активи дорожчі за людейЛюди — основний капітал

Індустріальний менеджмент вперше в історії людства дав усім відносно дешеві їжу, одяг, житло, освіту. Його заслуги беззаперечні. Індустріальний менеджмент можна порівняти з фалангою Олександра Македонського — великим винаходом військової науки. Непереможна фаланга, де кожен втрачав особистість і ставав частиною великої машини, здолала світ. Фаланга могла складатися з боягузів і дурнів, але її нездоланному поступу не мали що протиставити неорганізовані та слабко керовані мільйонні армії.

Натомість, постіндустріальний менеджмент — це невеличкий загін спеціального призначення, де кожен воїн — армія сама по собі («Бойцовый Кот есть боевая единица сама в себе» — А.Н. и Б.Н.Стругацкие, «Парень из преисподней»). Такий загін сучасної армії навіть без вогнепальної зброї пройшов би крізь македонську фалангу, що має чисельну перевагу, як ніж крізь масло.

Кому не подобаються військові порівняння, пропонуємо спортивні. З одного боку — галерна команда (всі гребуть, один керує; їхні думки нікого не цікавлять). З іншого боку — футбольна команда (кожен — особистість, разом — команда).

Задля справедливості треба зазначити, що доволі давно Дуглас МакҐрегор описав дві системи принципів менеджменту під назвою «теорія X» та «теорія Y». «Теорія X» вважає, що люди ненавидять роботу, змусити їх працювати можна лише загрозами та насиллям, люди люблять безпеку й не люблять відповідальності. Натомість, «теорія Y» вважає, що робота — природний стан людини. Кожна особа здатна керувати собою, і свою роботу співвідносить із власними потребами, які утворюють певну ієрархію (її у 1954 році описав Абрагам Маслоу; до речі, ми звикли використовувати піраміду потреб Маслоу для вивчення мотивації наших клієнтів — але чому так само не застосувати її для вивчення мотивації співробітників, адже вони — наші «внутрішні клієнти»).

Стислий конспект принципів π-менеджменту ви знайдете нижче:

Цінності π-менеджменту. Корпоративна гордість, почуття приналежності (особливо, якщо це почуття приналежності до команди переможців) є високими цінностями π-менеджменту. Компанія розглядається як велика сім’я, де люди об’єднані спільними цінностями й цілями. Через це набагато краще взяти на роботу людину з тією самою системою цінностей і без знань, яких він/вона набуде під час навчання на робочому місці, аніж взяти людину з необхідними знаннями, а потім довго й безрезультатно її перевиховувати. Прагнення до досконалості є величезною рушійною силою людей, а основою корпоративної філософії є впевненість у тому, що ми разом змінюємо світ на краще.

Корпоративна культура π-менеджменту. Традиційна корпоративна культура повинна бути переосмислена. Треба переосмислити справедливість: чи можуть люди за однакову роботу отримувати різну платню? А однакову платню — за різну роботу? Повинна бути переосмислена кар’єра (див. нижче), лідерство, організаційні структури (замість жорстких систем із квадратиками — «корпоративне LEGO»). Типова корпоративна культура π-менеджменту передбачає, що всі в компанії називають один одного на «ти» і по іменах (незважаючи на стаж і посаду), часто усміхаються один до одного, стіл для нарад є круглим, а не П-подібної форми. І не дивуйтеся, коли начальник принесе каву підлеглому — адже той наразі зайнятий терміновою і важливою справою!

Людські ресурси π-менеджменту. Жодних відділів кадрів! Вони не здатні знайти потрібних людей — це набагато краще зроблять для себе самі керівники нижчої та середньої ланки (якщо все зробити правильно, плинність буде невеликою, і на пошук нових людей не потрібно багато часу). Беріть лише людей вище середнього рівня (хто нижче середнього рівня, піде працювати в індустріальну частину корпоративної піраміди). Не треба шукати на стороні людей на вакантні керівні позиції — замість того підвищуйте тих, хто вже працює. Навіть якщо сьогодні вони не відповідають вимогам на всі 100%, але знають бізнес-процеси, поділяють корпоративні цінності, мають відносини з людьми. Підвищення «своїх» викликає ефект доміно — на місце підвищеного стає хтось інший зі старих співробітників, і так далі — в результаті підвищення отримує велика кількість людей.

Іншою серйозною проблемою є питання, що робити з тими людьми, які бажають зростати. Зазвичай, вони полишають компанію і шукають собі нової роботи задля самореалізації. Відповідь — міграція всередині компанії. Переведення співробітника, який досяг максимуму на своєму місці, та йому все набридло, на нову роботу в інший підрозділ вирішує масу проблем. Компанія зберігає цінного співробітника, який знає бізнес-процеси, клієнтів, поділяє корпоративну культуру. Сам співробітник отримує нову роботу, але при тому ж роботодавцеві та в «рідному» колективі.

Організаційні структури π-менеджменту. Вони пласкі, з мінімальною кількістю рівнів ієрархії. Замість вписування людей у клітинки штатного розкладу, оргструктури прилаштовуються до здібностей і досягнень тих людей, що працюють. Нова штатна одиниця створюється лише тоді, коли всі вже не можуть голови підняти, — тому новій людині всі будуть раді. Якщо потрібно, перебудова йде «на марші». Основою структури є крос-функціональні команди — така система породжує мінімальне «організаційне тертя». До речі, щодо маркетингу: в системі π-менеджменту маркетингом займаються всі, а не лише відділ маркетингу. Щодо бізнес-процесів: вони ігнорують ієрархію й відбуваються при безпосередній взаємодії співробітників нижчої ланки з різних підрозділів.

π-менеджмент: на верхньому щаблі. Це найцікавіше. У компанії повинно бути два рівноправних директори! (Цікаво, що про це написав іще 1970 року Роберт Таунсенд, а Іцхак Адізес обґрунтував 1976 року — але хто тоді це застосовував на практиці?) Це запобігатиме помилкам, даватиме можливість «підстрахуватися» та замінити один одного за будь-яких обставин. Створить різницю потенціалів [про яку нижче], що є джерелом розвитку. А також забезпечить синергію в термінах «інь-ян». Це дозволить мати управлінську команду, де є всі чотири вітаміни Іцхака Адізеса.

Технології в π-менеджменті. π-менеджмент бере все найкраще з технологій. Електронна пошта на кожному робочому місці, колективна робота над документами (наприклад, засобами Microsoft Office), інтранет як корпоративна база знань, а також різноманітні модні абревіатури на кшталт CRM, ERP, SCM тощо — кожна інновація повинна бути перевірена: а що вона нам дасть?

Конфлікти в π-менеджменті. Окремо хочеться зупинитися на конфліктах. Давно доведено, що безконфліктна система — мертва система. Конфлікт є рушієм розвитку (звичайно, якщо це, словами древньої мудрості, «конфлікт в ім’я Небес», а не міжособистісний конфлікт). Не випадково люди створені різними — чоловіками та жінками, мають різні психологічні типи. Як у фізиці різниця потенціалів необхідна для виникнення струму, а різниця температур — для роботи (в термодинамічному розумінні). З цього випливає, що треба брати на роботу, між іншим, і таких людей, які не подобаються директорові особисто. До речі, термодинамічна аналогія має глибокі корені — якщо компанію розглядати як соціальну «теплову машину». Але це — окрема тема.

Найдивніша, як на мене, річ полягає в тому, що π-компанія стає більш «жіночою». Навіть якщо в ній переважають чоловіки! Співробітництво замість конкуренції, питання замість наказів... Дивно, але ці зміни завжди на краще. Може, в сучасному світі так і має бути?

Звичайно, я був би радий заявити, що за інших рівних умов π-компанія перемагає в конкурентній боротьбі, але не маю достатньо статистики. Із упевненістю скажу інше: в π-компанії працювати комфортніше. А люди, яким добре одне з одним, неодмінно здатні на більше.

Література

1. Елвін Тоффлер. «Третя хвиля». — Київ, «Всесвіт», 2000.
2. Роберт Таунсенд. «Секреты управления». — М.: «Интерконтакт», 1991.
3. Питер Друкер. «Задачи менеджмента в XXI веке». — М.: «Вильямс», 2000.
4. Том Питерз. «Представьте себе!» — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.
5. Кьелл Нордстрём и Йонас Риддерстрале. «Бизнес в стиле фанк». — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.
6. Сэм Хилл. «Шестьдесят трендов за шестьдесят минут». — СПб.: «Крылов», 2004.
7. Іцхак Адізес. «Ідеальний керівник: Чому ви не можете стати ним, і що робити з цього приводу: Нова парадигма менеджменту». — К.: Вид. дім «Києво-Могилянська академія», 2006.

(Опубліковано у 2007 році у журналі "Києво-Могилянська Бізнес Студія" № 17)